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物业服务业的创新与转型升级—陈耀忠
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物业服务业的创新与转型升级

长城物业总裁  陈耀忠

2013年5月24日

(根据录音整理)

    上午好!

    今天讲的是物业管理的创新与转型升级。我和大家交流的有三个方面,首先是行业环境变化,第二是行业应对思考,再就是企业怎么样应对这种行业变化。

    大家都知道世界上唯一不变的就是变化,达尔文提到能够生存下来的并不是那些最强大的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化能做出快速反应的。

    我们看看这个行业里面变化的趋势是什么,首先是生产要素成本快速上涨,行业的生存艰难。同样是服务行业,但是和其它服务行业不一样,我们这个物业服务行业里面不能够把生产要素的成本上涨快速的转移到消费者身上,不像餐厅,如果今天菜价涨了,餐厅第二天就可以把菜牌上的菜价涨上去,这就是我们的困惑,在成本快速上涨的情况下,面对的困境所在。

    这几年,最低工资成本上涨很厉害,以深圳为例,2004年只有六百多块钱,到了2013年达到了一千六百块钱,翻了好几倍。第二个方面就是能源性生产要素成本上涨。除了能源稀缺性以外,还有环保意识的不断增强,物业管理公司成本构成里面,60%到70%是员工成本,10%到20%是能耗性成本,只有剩下百分之十几是我们可以主动调整的。

    第二个方面的趋势是现代科技的快速发展。很多物业管理企业不仅仅做物业管理,还做了和物业管理相关的业务,这是一种趋势,是我们可以看到的趋势。从另一个行业里面也可以看到,比如说通信业,现在我们可以看到像通信业和相机的关系,以前通信业和相机业没有什么关系,但是现在手机里面也实现了照相功能,这些都是做产业的融合问题。

    生产商更注重能够满足消费者精神层面的需求,使得它的品牌更容易形成,所以商业社会里面,功能性的消费诉求向体验式的消费诉求转移。还有电商的发展,电商有很强的优势,但是它缺少了接地气的优势,所以之后以社区为节点的网络化商业形态会快速形成。

    这里得出一个结论,未来的竞争不仅仅是一个产品或者服务之间的竞争,也不仅仅是一个企业之间的竞争,而是生态系统之间的竞争。这里面我想跟大家说两个案例,第一个是手机业,目前大家看到苹果和三星之间的竞争,以前的摩托罗拉和诺基亚走向了衰退的过程。目前这两家的手机是基于一个平台的竞争,它是通过第三方的商业模式竞争。

    另外我们可以看出自己这个行业里面,作为物业管理公司,最基本的平台就是社区,但是社区里面也有很多成员,以往我们是用另一种思维方式看待的,那就是甲乙方关系,如果上升到生态系统成员之间的关系,那可能更有意义,这种竞争我觉得是未来的趋势。

    我们刚才看到两个趋势,一个是生产要素的快速上涨,第二个是现代科技的快速发展。成本的上涨和科技的应用这两个应该是可以相互抵冲的,就是我们目前面临着机遇和挑战。

    第二和大家交流的是行业定位的思考。我们首先回答这样一个问题,外部环境在变化的情况下,我们还是像现在这样做物业吗。刚才谢会长提到的几个龙头企业的发展模式,实际上是值得我们借鉴的。因为任何一个发展趋势都是不可逆转的,是客观规律。那些走的比较快的,走的比较好的龙头企业我觉得值得大家去思考。

    我们提出需要通过升级转型,就是开源节流实现传统的物业服务向现代物业管理的转型,是行业应对环境变化的必然选择。转型是解决源的问题,它解决的是初步的来源,这种思维方式是将思维聚焦于外的。解决流的问题是将思维聚焦于内的方式。我们看看行业外面的,走在前面的企业是怎么样来转型升级的。

    以前国有银行只有四家,存储量不是很大,因为老百姓的生活条件不是很好,但是随着老百姓生活的富裕,很多的存储业的快速发展,国家对金融政策也逐渐的放宽了,所以业务大的时候我们增加营业网点,增加营业空间,配置更多的营业人员。但是这个环境也是在不断的变化,人力资源的成本也在快速上涨,竞争也是越来越激烈的。我们可以看到银行里面采用自动存取款机降低人工成本,也用网络的平台降低成本,这是银行的升级过程。我们也知道银行最早只是存储的业务,现在的银行通过投资理财,信用卡等等也在核心业务的周边因为了扩展,这些都是应对变成的环境做出的调整。

    我们再看看我们这个行业里面怎么样转型升级,我们认为转型两个方面最紧迫的是业务结构或者服务形态的转变,第二个里面是盈利模式的转变。业务形态的转变里面我们希望通过应用物业管理的核心资源,员工和客户对市场融合的趋势,大力发展物业延伸服务。任何一个商业价值是通过资源的转换获取的,这就要求企业里面要拥有这部分资源,然后有让这部分资源转变为价值的能力。物业管理这个行业有哪些核心资源,一个是员工资源,第二个我们掌握了终端的客户,所以利用这种核心资源顺应市场大力发展物业服务,使得我们的总体收入不断的增加。

    第二个方面是盈利模式的转型,现在很多物业管理企业采用包干制的物业管理服务,我们是否通过年度计划、月度计划,按照计划向业主要钱,然后到年底进行结算,财务公开,完全是透明的,收取一定的酬金,这样我们就能够将物业服务资金筹措及管理费上调的责任转移给业主方。再一个是升级,任何资源转化都需要能力的升级,一个是员工能力的升级,一个是组织能力的升级,员工的能力升级需要更宽的知识结构,这个业态里面的转型需要更宽的知识结构。

    同样我们需要从一些新型的其它业务里面,其它业务形态里面寻找利润增长点,当然需要更强的业主需求能力。还有围绕满足客户多层次的需求,我们也需要更快的服务创新能力。关于组织的能力升级,组织应该具备更强的现在科技应用能力,刚才谢会长对长城物业里面的科技应用做了介绍,第二个更灵活化的组织协同能力,社区里面需要人性化,网络化的管理模式进行管控。第三个需要更宽的跨界资源整合能力,当然我们所有价值是资源的基础,来源于资源。

    我想分两个方面给大家做一个长城的经验,一个是业务转型,一个是新技术的应用。我们现在社会里面有很多新技术可以应用,但是作为物业管理企业哪些技术可以应用比较进行筛选,我们提出来一个筛选原则,就是能否提高物业收费率、能否扩展收入来源、能否提升顾客满意度、能否降低物业服务成本、还有能否提升员工的士气。这里面如果得到肯定回答的话,那我们的这种新技术应该是大力的推广应用。

    长城物业公司这几年在提高物业收费率、扩展收入来源、提升顾客满意率、降低物业服务成本、提振员工士气里面也取得了一定的成就和效果。因为新技术的应用我们分流了管理人员和操作人员,就这一块我们每年的削减的营运成本是三千多万,顾客满意度指数里面也得到了快速的上涨。员工的满意度,员工的敬业度也得到了很好的体现。这是我们新技术应用里面的截图,一个是PMS系统,物业管理里面一个是服务为物的服务,一个是服务为人的服务。这个系统里面我们物业服务人员穿梭在城市的楼宇之间随时随地的现场处理问题,获取信息。就使得我们的工作流程得到优化,可以用自动化,流水线的作业,完全的颠覆了原来的金字塔式的组织结构,所以大量的节约了成本。

    第二个实践里面分享的是服务业态的转型,就是业务结构的转型。长城物业开始重视战略管理,从2002年开始参加了国家质量奖的评选活动,我们知道战略对于企业的可持续发展的重要性。所以在我们规划中长城物业是相互促进、相互依存的战略,我们的核心业务是物业管理,而且也做和物业相关的业务。

    在这个业务形态的转型过程中,我们着力打造两个商业生态圈,一个是物业服务的生态圈,一个是社区商业的生态圈,这两个生态圈是相互耦合,相互促进,相互依存的关系。我们首先看物业管理生态圈,物业管理生态圈我们可以看到一个最基本的道理就是事在人为,物业管理我们有哪些人,这些人需要什么,我们有做哪些事,这就是我们为这个生态圈打造的起点,所以我们提供了在线的学习系统,就是能力成长的系统,就是知识性的服务。

    第二个系统里面物业服务系统。这个系统里面是核心价值创造系统,也就是说我们传统性的物业服务。我们构建这样的平台,我们希望以平台转型升级为工具,为物业服务企业降低物业服务成本,拓展物业服务业务,提升业主满意度。所以我们可以看到,未来物业管理行业的市场格局肯定会发生变化,我们所提供的物业服务不再是传统的物业服务,这就需要新的竞争优势,所以我们这个平台里面是为其它的物业公司通过大家的共同努力共享生态价值,这个生态系统是客户资源的整合。

    这个生态系统价值链是这样形成的,一个通过在线学习,在线学习里面能够将员工的碎片化的时间用在知识上,通过动漫、游戏等等能够学到我们的专业知识。第二个里面就是传统的物业服务,就是核心价值的创造,我们通过PMS加CRM和呼叫中心实现。最后通过设计U—Mall的加盟,我们给一些物业管理企业加盟,通过线上线下的平台提供个性化的服务,这就是我们的业务结构。当然我们也可以看到这种商业模式的层次,还是通过踏实的平台,服务的方式。我们希望和很多物业公司进行结盟,共同创造价值,共同来发展物业管理的生态圈。

    第二个生态圈里面我们以社区终端最后两百米渠道为支点,我们以社区消费作为一个核心,构建一个包括线上网站平台,吸引诚信商家,为诚信商家提供销售渠道服务,为物业管理企业提供支持。这个社区商业生态里面有几个构成,就是业主消费者通过移动终端,网站,呼叫服务中心还有我们的物业服务人员,通过这样的模式将需求输入到系统里面,系统就提供服务。

    最后为了行业的未来,也为了企业的生存和发展,我们应该勇于面对挑战,勇于变革,拥抱未来,我们需要全新的思维方式,以合作共赢的理念,资源整合的能力和跨界协作的模式共同推动物业管理向现代服务业转型升级。

    谢谢大家!

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